L’ouverture à Paris du salon de l’Aéronautique et de l’Espace offre l’occasion de constater et de célébrer, au moment où l’on ne cesse de parler de désindustrialisation ou de déclin industriel de la France, le succès exceptionnel des entreprises françaises dans ces activités. Identifier les raisons qui ont conduit à ces succès est indispensable pour apporter les remèdes appropriés aux secteurs qui, eux, sont aujourd’hui en situation difficile. Les chiffres sont éloquents. La capitalisation boursière d’Airbus a dépassé 100 milliards d’euros et celle de Safran qui produit les moteurs 60 milliards. Les deux groupes sont devenus les leaders mondiaux sur leurs marchés. Le carnet de commandes d’Airbus, au mois de juin 2023 contenait 7200 avions alors que celui de son rival Boeing, qui avait pourtant dans le passé absorbé Mac Donnell Douglas, n’en comportait que 5300. Il faut ajouter à ce carnet de commandes les 500 A320 dont la compagnie indienne Indigo a annoncé l’achat à l’ouverture du Salon et qui seront livrés entre 2030 et 2035. Safran, qui profite des succès d’Airbus, est aussi désormais par ses commandes et ses résultats financiers très loin devant ses concurrents Pratt et Whitney et Rolls-Royce.
Comment en est-on arrivé là ? En appliquant deux règles essentielles dans l’industrie, comprendre les attentes des clients et nouer les bons partenariats. Le succès n’était pas garanti pour la construction d’avions. La France avait, avec le Concorde, placé l’innovation et, il faut le reconnaître, la recherche d’une certaine fierté nationale avant les attentes du marché. En privilégiant un mode de transport de très haut de gamme et donc coûteux, les dirigeants de l’époque n’avaient pas compris qu’au contraire l’avenir du transport aérien résidait dans la mise à la disposition des clients de billets à un prix accessible au plus grand nombre. Faire Paris-New-York en moins de trois heures intéressait peut-être les chefs d’entreprises qui avaient un agenda chargé mais certainement pas l’immense majorité des voyageurs potentiels.
Le constructeur français à l’époque, l’Aérospatiale a alors su nouer des partenariats avec les industriels européens pour offrir l’avion correspondant à l’attente des compagnies. En 1971 est lancé le programme de l’A300, suivi dix ans plus tard de l’A310. Le concept de gamme prendra toute sa signification à partir de 1984 avec les lancements successifs de l’A320 puis de l’A330 et de l’A340. Progressivement les partenariats avec les industriels européens se renforcent et EADS qui deviendra Airbus, naîtra en 2000.
Pour les moteurs, la méthode est identique, fondée sur le choix du bon partenaire. Les liens entre la SNECMA et General Electric sont déjà étroits en 1981, notamment dans le but de réaliser le moteur CFM 56. Mais les Anglais de Rolls Royce déploient une intense activité de lobbying au nom de l’Europe, ce qui venant de Londres et dans un secteur où le pays avait toujours privilégié les accords avec l’industrie américaine, était pour le moins surprenant, pour que cette alliance avec GE soit rompue. L’Etat ne se laissera pas convaincre et le CFM 56 remportera un succès mondial. Le raisonnement était juste. Le partenariat franco-américain permettait un accès plus facile aux deux premiers constructeurs situés de chaque côté de l’Atlantique, Boeing et EADS puis Airbus.
Dans le domaine militaire, le rôle principal a été dévolu à l’Etat qui a su par ses choix et par la programmation judicieuse de ses commandes, donner là aussi à l’industrie française l’une des premières places dans le monde. En 1982, l’Armée de l’Air renonce au Mirage 4000 qui devait succéder au Mirage 2000 mais demande à Dassault d’étudier un nouveau modèle, plus adapté à ses besoins. Ce sera le Rafale. Il mettra beaucoup de temps à s’imposer sur le marché mondial et les premières commandes à l’exportation interviendront plus de dix ans après sa mise en service. Mais c’est aujourd’hui un succès technologique et commercial.
La France a connu un déficit commercial supérieur à 150 milliards d’euros ces douze derniers mois. Hors énergie, il atteint 63 milliards. L’industrie aéronautique et spatiale constitue un des rares secteurs en excédent qui en une année a dépassé 25 milliards d’euros. Sur la même période, l’industrie automobile a enregistré un déficit de 20 milliards d’euros. Ces deux activités ont pourtant des structures de coût peu différentes. Les succès de la première et les échecs de la seconde proviennent donc bien des choix stratégiques de ces entreprises et non de facteurs extérieurs, souvent invoqués pour que la responsabilité des dirigeants ne soit pas mentionnée.
Pour expliquer le déficit extérieur persistant, on avait d’abord dénoncé le niveau trop élevé de l’euro, procès en réalité instruit contre la construction européenne. Mais cette excuse n’a pas tenu longtemps. L’Italie, qui était dans la zone euro, accumulait, comme l’Allemagne, les excédents. Une autre raison, tout aussi dépourvue de sens, fut alors soutenue, le coût excessif du travail et de la fiscalité. Cela donnera lieu à partir de 2012 à des transferts massifs en faveur des entreprises financés par les ménages et un endettement public accru, mais sans aucun résultat sur le redressement de l’industrie puisque le déficit extérieur ne cessera de s’alourdir.
La réussite de l’industrie aéronautique, dont les coûts de production n’étaient certainement pas inférieurs à ceux des autres secteurs, est le résultat des bons choix stratégiques des dirigeants des entreprises concernées, de la parfaite adéquation des produits offerts aux besoins des clients et de partenariats internationaux conclus qui se sont révélés parfaitement adaptés à la situation des marchés visés. La comparaison avec l’industrie automobile confirme cette analyse. L’acquisition de Dacia et la décision d’importer ses véhicules en France a déstabilisé la production de Renault ce qui a conduit à délocaliser les usines d’assemblage. Le partenariat avec Nissan a certes permis aux dirigeants de l’époque de flatter leur ego et d’accroître leurs rémunérations mais il a fermé à l’entreprise les trois premiers marchés mondiaux, les Etats-Unis, la Chine et le Japon, tout en ouvrant au groupe japonais le marché français, allant même jusqu’à parfois, mettre à sa disposition son réseau de distribution.
La désindustrialisation de la France n’a résulté ni de l’euro, ni de charges excessives pesant sur les entreprises mais de mauvais choix de trop nombreux dirigeants de groupes sans que l’Etat, qui était parfois actionnaire, ne s’en rende compte. Le moment est donc venu d’inverser cette tendance. On peut se réjouir que la France constitue un berceau fécond pour les créations d’entreprise et que le pays prétende devenir une « start-up nation » mais cela ne sera pas suffisant. Le succès de Viva Tech est une bonne chose mais il ne doit pas détourner l’attention de l’essentiel car la réussite de ces jeunes entreprises fondées sur des paris technologiques est par nature aléatoire. Personne n’avait prévu les succès de Microsoft et d’Apple.
La démonstration que l’industrie aéronautique va faire à l’occasion du salon du Bourget est donc essentielle. C’est le meilleur exemple possible de la capacité industrielle de la France et la leçon qui doit en être tirée est que le succès des entreprises réside dans leur culture et dans les bons choix de leurs dirigeants pour répondre aux besoins de leurs clients et dans leur aptitude à nouer les partenariats gagnants. L’Etat, par ses commandes peut contribuer à ces réussites mais sa responsabilité première, quand il n’est ni un client ni un actionnaire important, est d’être vigilant quand se présentent des acquisitions imprudentes ou des choix de développement hasardeux. L’influence peut aussi contribuer à la réussite d’un Etat-stratège.